ONDERZOEK – VERVOLG
[simple_tooltip content=’Slimme oplossingen’]
[/simple_tooltip]
Up-skilling door middel van trainingen gebeurt daarom veel – al kan dit natuurlijk maar tot bepaalde hoogte. Om te zorgen dat de Techies de skills ook in de praktijk kunnen brengen, is het belangrijk dat men in de organisatie(cultuur) vervolgens niet wordt afgekeurd op nieuw gedrag, of dat het van ondergeschikt belang raakt door de snelheid en focus op de inhoud. Dat dat nog wel een taak is, illustreert dit voorbeeld:
[simple_tooltip bubblewidth:’500′ content=’Blind spots’ ]
[/simple_tooltip]
We hebben hier een heel slimme collega, maar die geen moeite doet dat te vertalen naar gebruikelijke taal. Dus bijna niemand snapt er wat van in een meeting. Ik vraag regelmatig wat hij bedoelt, maar voel me dan wel bezwaard. Als ik achteraf rondvraag: snapte jij het? Nee, niemand. Maar niemand wil dom overkomen. Je wordt op inhoud beloond.
[simple_tooltip content=’Slimme oplossingen’][/simple_tooltip]
[simple_tooltip content=’Slimme oplossingen’][/simple_tooltip]
Wat daarnaast opviel over soft skills trainingen is dat deze vaak pas onderdeel worden van iemands curriculum op het moment dat deze een leidinggevende positie krijgt. Vanuit de gedachte dat met het aansturen van mensen er andere skills van pas komen dan de puur vakinhoudelijke. Echter als soft skills een veel prominentere plek krijgen al vanaf de start van iemands carrière, draagt dat meteen bij aan bijvoorbeeld verbeterende interne communicatie of betere risico-inschatting. En, hoe eerder in de loopbaan wordt gestart met dit soort soft skills ontwikkelen, hoe sneller een individu kan experimenteren met nieuw gedrag, waardoor daadwerkelijke gedragsverandering (groot of klein) sneller realistisch wordt. De kracht zit in herhaling. Zowel lange- als kortermijn voordelen dus bij het vroeg starten met (de juiste) soft skills ontwikkeling.
Naast up-skilling is te overwegen om andere profielen in huis te halen, die sterker zijn in bepaalde soft skills, om zo samen toch het best mogelijke product te kunnen maken. Veel van de geïnterviewden benadrukten hoe belangrijk om niet langer op zoek te gaan naar het schaap met 5 poten; zoek liever schapen met 3 sterke
poten die elkaar kunnen aanvullen in een team. Alleen met verschillende soorten profielen in huis, ben je wendbaar ook voor toekomstige veranderingen die je mogelijk nu nog niet in beeld hebt. Belangrijke voorwaarde is dat deze afwijkende profielen als zodanig beloond en gewaardeerd worden in de organisatie, en dat hierin door formeel en informeel leiderschap relevantie van wordt gezien en goed voorbeeldgedrag in wordt getoond. Aanpassingen in het beoordelingssysteem maar ook in dagelijks gedrag van zowel teams als leidinggevenden, moeten daarvoor niet onderschat worden.
Door het bredere plaatje van de sector te onderzoeken, kwam naar boven welke zaken van buitenaf de sector raken, en hoe organisatie(cultuur) daarop reageert. In de VUCA wereld is het echter juist belangrijk dat je als organisatie de lead neemt, antwoorden hebt, duidelijkheid biedt en richting toont. Is zo’n proactieve houding van organisaties (naast dat new tech’s in productontwikkeling natuurlijk zeer proactief zijn) ook mogelijk in cultuur? Dat werd duidelijk in het spanningsveld regels versus vrijheid:
REGELS VS VRIJHEID IN EEN VUCA WERELD
Juist door de snelle, ‘per ongelukke’ groei in de sector is er weinig tijd om stil te staan bij structuur, regels, vastlegging, kaders en ways of working: het is vaak roeien met de riemen die je hebt. Tegelijk lopen veel organisaties er op gegeven moment tegenaan dat zaken een stuk professioneler moeten. Een geïnterviewde beschrijft dat er in die organisatie heel lang geen proces voor ziekmelding was of dat het aantal opgenomen vakantiedagen niet werd bijgehouden; ‘daarmee kun je echt niet meer aankomen bij je aandeelhouders’. Iemand anders omschrijft deze groeifase treffend:
“We zitten nu heel erg in de transitieperiode, vanuit scale up houtje touwtje naar serieus. We krijgen steeds meer processen en regels. Hoe meer je automatiseert, hoe minder ruimte voor fouten en hoe makkelijker je leven. Het scheelt veel frustratie en wachttijd. Maar teveel regels en processen zorgt ook voor frustratie, kijk maar naar de FS of de zorg, daar moet je ook zeker niet heen willen.”
Meer regels, processen en structuur: is dat mogelijk en wenselijk in deze sector? Er bleken twee uitersten te vinden: een organisatie met extreem veel regelgeving en een met extreem veel vrijheid. Hoe gaat dat in de praktijk, wat werkt er goed en minder goed? En wie zitten er in het midden?
1. ALLE VRIJHEID > VOORWAARDE: IEDEREEN NEEMT ZIJN EIGEN VERANTWOORDELIJKHEID VOOR DE ORGANISATIE ALS GEHEEL
De meeste geïnterviewden spraken over een flinke allergie voor regels en processen, omdat ze in het bedrijfsleven zien dat deze voornamelijk veel en onnodige tijd kosten en sterk doen inboeten op motivatie, creativiteit en autonomie. De focus in new tech moet juist liggen op snelheid en output – regels en kaders werken de creativiteit en innovatiekracht tegen.
“We faciliteren creatieve geesten om te doen waar zij goed in zijn. Als jij een vet idee hebt, ga het dan maar uitvoeren en je wordt de managing director van dat idee.”
Zo weinig mogelijk regels wordt bijvoorbeeld concreet in een onbeperkt aantal vakantiedagen, geen werktijden, niet verplicht op kantoor hoeven zijn, 100% vrijheid in kledingkeuze. Sommige organisaties zijn heel ver in het doorvoeren ervan; mensen mogen totaal zelf bepalen waar, wanneer, hoe ze wat doen. Zolang ze hun doelstellingen maar halen. Vanuit het idee dat autonomie de belangrijkste voorspeller is van motivatie en bevlogenheid – zo’n groep medewerkers is natuurlijk gewenst. Op het gebied van zo weinig mogelijk vastlegging geeft een van de organisaties het voorbeeld dat daar geen laptop- of telefoonovereenkomst is omdat je daarmee uitstraalt dat pas met het ondertekenen van een overeenkomst, begrepen wordt dat je geen domme dingen moet doen met een laptop of telefoon. Het haalt een stukje zelf nadenken weg bij mensen.
“Als je in een fabriek werkt weet iedereen wat zijn rol is, en dat je aanwezig moet zijn om een machine te bemannen. Je hoeft geen briefje op zo’n machine te hangen met deze machine dient van 9.00-17.00 bemand te zijn. Dit weet je zelf ook wel, en zonder dat briefje krijg je een veel beter en blijer gevoel.”
Veel niet-new tech’s nemen deze nieuwe manier van organiseren over: zelfsturende teams, flexibele business modellen, vrijheid in kledingkeuze en flexibel werken. Echter de doorvoering ervan in de praktijk gebeurt vaak maar ten dele. Veel bedrijven zeggen die vrijheid wel te bieden, maar in de praktijk wordt toch gevoeld dat je die niet helemaal kunt pakken. Door bijvoorbeeld reacties van management op thuis werken; die oudere generatie is op een heel andere manier opgegroeid in bedrijven – die moesten gewoon aanwezig zijn. Een geïnterviewde waarschuwt dat kiezen voor deze vrije modellen niet betekent dat men niet meer hard hoeft te werken om het te behouden: het is juist hard werken om te zorgen dat deze vrijheid continu in alles wordt doorgevoerd en dat daarin alle neuzen dezelfde kant op staan.
Zowel onder leiderschap als in teams. Ook wordt gewaarschuwd dat deze modellen wel een succesformule kunnen zijn, zeker in deze VUCA tijd, maar nooit een doel op zich. Organisaties moeten altijd goed kijken welk doel deze modellen dient, en of het ook past in de organisatie(cultuur). Flexibele businessmodellen doen een groot beroep op de eigen verantwoordelijkheid van ieder individu in de organisatie. Het is dus, zeker in bestaande organisaties, niet per se een makkelijk model.
Bij weinig regels en vastlegging is het key dat mensen dus weten dat ze zelf actief de eigen verantwoordelijkheid dienen te pakken, die de organisatie als geheel dient in plaats van alleen het individu. Zo wordt voorkomen dat er bijvoorbeeld teveel vanuit het ego beslissingen worden genomen, dat er bepaald werk blijft liggen, en dat iedereen maar wat gaat doen. Het moet dus bij iedereen wel duidelijk zijn hoe zij als individu bij dienen te dragen aan de organisatie als geheel. Belangrijk gegeven in deze organisaties is vervolgens dat de organisatie die eigen verantwoordelijkheid ook daadwerkelijk durft te geven aan haar mensen, op alle niveaus: ‘Give people slightly more trust, freedom and authority than you are comfortable giving them. If you’re not nervous, you haven’t given them enough’. Het is aan te raden als organisatie te reflecteren op de mate van vrijheid in combinatie met eigen verantwoordelijkheid, het grotere geheel en de mate waarin leiderschap nauw betrokken is. Van daaruit kunnen sterke verbeteringen worden doorgevoerd waardoor de cultuur een gewenste kant op beweegt.
2. VEEL REGELS, KADERS EN STRUCTUUR > VOORWAARDE: REGELS VANUIT ZUIVERE INTENTIES
Een organisatie kiest voor het andere uiterste: veel regels, kaders en vastlegging – zelfs meer dan in traditionele bedrijven. De aanpak is: experimenteren en innoveren, ontdekken wat er werkt en niet werkt, en dat vastleggen in regels en procedures. Maar de vastgelegde regels zijn vervolgens wel te veranderen als in een volgend project blijkt dat het toch anders werkt, omdat de realiteit nu eenmaal weerbarstig is. Als belangrijke reden om wel te kiezen voor regels en vastlegging in deze sector, noemt een geïnterviewde: mensen hebben door de snelle groei en opschaling in deze sector een hand rail nodig waarlangs zij beslissingen nemen. Dit moet je opschrijven en definiëren; regels zorgen voor duidelijkheid en houvast in een wereld vol groeichaos. Dit is precies waar de future proof organisatie op inspeelt. Regels kunnen daarnaast ook belangrijk zijn om ‘softe’ redenen, zoals het beschermen en behouden van je mensen:
“Als ik zie dat iemand ’s avonds werkt maar er overdag ook altijd is, dan krijgt hij dat wel te horen. Dan zeg ik: jij neemt nu vrij en je mag niet meer werken – het is mijn rol om mijn mensen daar tegen te beschermen.”
De weerstand ten opzichte van regels is vaak het idee en de ervaring dat deze een organisatie doen inboeten op creativiteit en innovatiekracht. Maar creativiteit stroomt pas als daarvoor de ruimte in je hoofd is, of je je bijvoorbeeld niet stoort aan disfunctionerende manieren van werken. Bij een van de interviews moesten we bijvoorbeeld drie keer van vergaderzaal verplaatsen, omdat er wel een vergaderreserveringssysteem was, maar mensen zich hier niet aan hielden. Dat haalt natuurlijk de snelheid en flow uit – in dit geval – een gesprek.
Belangrijk is dat de uitgangspunten om zaken vast te leggen zuiver zijn, zoals duidelijkheid scheppen, rust creëren, inefficiënties tegengaan, je mensen beschermen. Als je namelijk vanuit controle dingen vastlegt, creëer je een false sense of security en dat is gevaarlijk zegt een geïnterviewde.
“Al die schandalen gebeuren niet voor niets in de sectoren met extreem veel regelgeving en behoefte aan controle. Want die geven een schijngevoel van veiligheid, maar is geen daadwerkelijke veiligheid. Als je experimenteert en uitprobeert, kun je gemaakte fouten bijstellen: je kunt pas achteraf de put dempen, maar moet geen put dempen die niet bestaat.”
Bij veel regels en vastlegging, is het dus key dat daar die regels vanuit de juiste redenen komen en zeker niet vanuit een controlebehoefte. Dit vergt een zorgvuldige check op bestaande regels en procedures, maar ook van alle toekomstige. Daarmee wordt een organisatie veel duidelijkheid geboden: een positieve stimulans voor de cultuur om weer een gewenste richting in te gaan.
3. VEEL OF WEINIG REGELS: OVERWEEG DE OPTIES, KIES EN MAAK EEN PLAN
Extreem weinig of extreem veel regels – in beide gevallen moet het leiderschap er bovenop zitten om deze vormen te laten werken. Op de twee extreme vormen na, bevinden de geïnterviewde organisaties zich daar tussenin, waarbij de meesten neigen naar vrijheid en een allergie hebben voor regelgeving en structuur. Bij sommige van de organisaties leidt dit tot chaos en onduidelijkheid, en bij andere organisaties werkt de middenweg wel succesvol. Wat opvalt: de organisaties die zoveel mogelijk vrijheid willen bieden en die daarvoor een plan of filosofie hebben en dat met discipline ook uitvoeren, hebben in mindere mate die chaos en onduidelijkheid. Om als organisatie planmatig te kunnen werken is veel discipline nodig: zaken kunnen niet op z’n beloop gelaten worden maar moeten continu met elkaar besproken worden. Kiezen we voor vrijheid, dan vertrouwen we dus op de eigen verantwoordelijkheid van onze mensen. Kiezen we voor regels, dan doen we dat vanuit zuivere intenties, continu. Leiderschap moet ook hierin een leidende rol hebben en reflectiemomenten op dagelijkse basis zijn enorm belangrijk hierin.
Zo’n plan hebben veel van de organisaties op het vlak van cultuur, in de vorm van een cultuurhandboek of -manifest. Hierin leggen zij belangrijke regels vast rondom gedrag, omgangsnormen, manieren van werken. Deze regels vervolgens bekend maken in de organisatie en elkaar er continu aan herinneren, zie je mooi concreet worden in een van de organisaties waar de kernwaarden op de muur zijn gehangen, met daaronder tientallen losse post-its waarop medewerkers op regelmatige basis feedback geven aan elkaar op die betreffende waarden. Deze organisatie heeft een kader geschetst in de vorm van waarden, zorgt dat dit kader bekend en continu zichtbaar is bij alle individuen, maakt deze concreet en persoonlijk, en herhaalt dit. Dit zorgt voor een enorm positieve en gemotiveerde sfeer in de organisatie, en ieder individu weet waar hij of zij aan toe is. Het is van enorm groot belang om duidelijke afspraken met elkaar te maken inclusief concrete manieren om dat te bereiken, waarna je hen de armslag geeft om dit gedrag in de praktijk te brengen. Zo beïnvloed je cultuur succesvol, beschrijven ook Netflix en Marktplaats.
