LESSONS LEARNED
How it all comes together
NEW TECH’S: WENDBAAR BLIJVEN, MAAR ZORG VOOR GEORGANISEERDE CHAOS, FOUTEN & VRIJHEID
- Risicomitigatie van zaken als homogeniteit en de fouten-maken-mag-mentaliteit. Oplossingsrichtingen zijn hier-boven geboden en kunnen natuurlijk verder worden doorgesproken voor jouw organisatie specifiek.
- Het onderwerp vrijheid versus regels. In plaats van regels vanuit controlebehoefte, kunnen regels ook worden opgesteld om meer orde in de chaos te creëren en creativiteit en innovatiekracht juist te stimuleren. En bij de keuze voor veel vrijheid, moet de eigen verantwoordelijkheid van mensen, en de binding met de organisatiedoelen, serieus genomen worden om chaos en misstappen te voorkomen of verminderen.
- Het invoeren van periodieke reflectiemomenten om enige rust in de snelheid in te bouwen, zodat zaken van een afstand bekeken kunnen worden. Reflectiemomenten als leiderschap, maar ook met medewerkers zodat tijdig duidelijk is wat er onder hen speelt; of reflectiemomenten onderdeel maken van de scrums - die doorgaans voornamelijk technisch/inhoudelijk gericht zijn.
TRADITIONELE ORGANISATIES: FUTURE PROOF-WORDEN IS MAATWERK EN DE AANPAK IS AFHANKELIJK VAN JOUW CULTUUR
Belangrijkste les voor traditionele organisaties die bezig zijn future proof te worden/ blijven: neem de new tech-mentaliteit niet zomaar over, zonder goed te kijken naar of het past bij jouw organisatie. De new tech’s geven daarnaast de volgende tips aan traditionele organisaties:
- Weg met onnodige procedures, denk outside the box. Check zorgvuldig of regels vanuit zuivere intenties komen.
- Experimenteer, maak fouten, reflecteer en vernieuw. In veel traditionele organisaties weerhoudt regelgeving en gevestigde orde ervan om te durven experimenteren, omdat fouten niet oké zijn. Je wordt daarop afgerekend in beoordelingen. Kanttekening is dat het hierbij gaat om georganiseerde, of ‘goede’ fouten – samenhangend met experimenteren en innovatie.
- Zoek aansluiting bij de nieuwe generatie en practice what you preach. Door bijvoorbeeld de fysieke omgeving er op aan te passen of een 20er en 30er in de board te zetten. En met een duidelijke
- purpose en statements die aansluiten bij de sterke behoefte van de generatie om snel en maatschappelijke impact te maken. Daarmee ben je er niet: even belangrijk is om je daar als organisatie echt naar te gedragen; de nieuwe generatie heeft een sterke ‘echtheidsmeter’ en prikt er doorheen als je niet doet wat je zegt.
- Ga voor diversiteit en profielen die elkaar aanvullen; in plaats van het schaap met 5 poten. Dat haalt de enorme druk van medewerkers. Dit gaat om diversiteit op de lange termijn en op een diepgaand niveau, zodat er werkelijk effect komt in de vorm van minder fouten, een bredere blik, mooiere oplossingen. Het gaat erom deze profielen niet alleen aan te nemen, maar ook te zorgen dat deze profielen op termijn voldoende uitdaging en voldoening ervaren.
- Zelfsturende, autonome teams: geen doel op zich. Kijk goed welke teams er wel en geen baat bij hebben, wat er bij jouw organisatie past en welke moeite je er voor kunt en wilt nemen – deze vorm van organiseren betekent als leiderschap nauwe betrokkenheid en heel veel duidelijkheid in structuur.
- Doe wat je zegt; onderschat het belang van voorbeeld-functies niet. Ontwikkel het leiderschap continu en zorg dat deze goed gedrag vertoont in lijn met wat de organisatie wil uitstralen.
STAPPEN OM DIT TE REALISEREN
De lessons learned uit dit onderzoek hebben pas toegevoegde waarde wanneer je ze over de eigen organisatiecultuur heen legt. De volgorde om een verbeterslag te maken richting een future proof ondersteunende cultuur:
1. Startpunt is om op neutrale wijze de huidige cultuur in kaart te brengen; daarin vind je de informatie die je nodig hebt, inclusief blinde vlekken en frictie onder de oppervlakte. Zoals de informatie die helpt de juiste aanpak van een transformatie te bepalen: wat zijn realistische doelen voor mijn organisatie, hoe kunnen we transformatie het beste aanpakken, welke weerstand kunnen we daarbij verwachten vanuit de groep en hoe gaan we daar het best mee om? Een mix van participatieve observatie en interviews is hiervoor een goede methode. Om dit zoveel mogelijk objectief te houden en de juiste diepgang te vinden, is het aan te raden een onafhankelijke derde/ cultuurexpert in te schakelen.
2. Gewenste cultuur bepalen, stap 1 daarvoor is een duidelijk doel, transformatierichting, strategie en of missie vast te stellen. Zodra die staat, kunnen daaruit voortvloeiende gedragingen, symboliek en structuur worden geconcretiseerd. Staat de gewenste cultuur al, dan is het belangrijk een controle uit te voeren of deze klopt en echt aansluit.
3. Bepaal de gaps en de aanpak: heb je een beeld van de zaken die er zijn en ontbreken om succesvol te zijn als organisatie, dan kun je daar vervolgens de aanpak mee bepalen. Maak deze concreet in gedrag, symboliek en structuur – dit samen vormt cultuur.
4. Dit in de praktijk brengen en zorgen voor monitoring en sturing erop is belangrijk voor echt en blijvend effect.
In dit onderzoek is veel meer data verzameld dan in deze paper vermeld. In de paper zijn veel linkjes gelegd die verder geëxploreerd en uitgelegd kunnen worden, bijvoorbeeld in relatie tot de uitdaging in jouw organisatie. Meer weten?
Auteur
Judith Weuring
Corporate antropoloog
Deel deze whitepaper
DANKWOORD EN BRONNEN
INSPIRATIE GEHAALD UIT
DANK!
Veel dank aan alle medewerkers van de interviews voor de openheid en leuke inzichtrijke gesprekken. Dank aan The Recharge Company voor de inspiratie en het openstellen van haar netwerk. Dank aan de reviewers – Pim van Monday915.nl, en XYZ. Dank aan lonnekeweuring.nl voor het design.
BOEKEN
The disruptor’s feast, Van Paaschen
Bedrijfscultuur als ziel van de onderneming, Edgar H Schein
SPRINT, Jake Knapp
Marktplaats, Van Duijn – Roelants – Joosen (2019)
Netflix, McCord (2017)
Work Rules!, Laszlo Block (2015)
De corporate tribe, Braun & Kramer
Een goede manager zaait verwarring , Ori Brafman & Judah Pollack