WHITEPAPER

Cultuuradvies uit de new tech sector

op weg naar een future proof organisatie

Inhoud

MANAGEMENTSAMENVATTING

Veel organisaties zijn bezig future proof te worden: open, wendbaar, snel. Zodat ze goed kunnen inspelen op onverwachte impactvolle gebeurtenissen die onlosmakelijk verbonden zijn aan de VUCA wereld. Sommige van deze future proof transformaties in bedrijven slagen direct en verlopen soepel, vele zijn ingewikkelder. De bedrijfscultuur is een belangrijke bepalende factor voor succesvolle transformaties en – breder – voor strategie-uitvoer. Wat is een optimale bedrijfscultuur hiervoor? Bestaat er zoiets als een future proof cultuur, en hoe bouw je daaraan? Daarvoor valt veel te leren van de bedrijfscultuur in de new tech, de sector die op veel vlakken future proof-heid al benadert.

Deze whitepaper is gebaseerd op interviews met mensen in de new tech-sector en biedt:

• Concreet inzicht in de new tech-cultuur, voor velen een black box. Hoe ondersteunt de cultuur het succes in deze sector? Leer hoe de new tech creatief omgaat met zichtbare en herkenbare uitdagingen als het aantrekken en behouden van talent, en leer van de blinde vlekken in deze sector.
• Een diepere kijk op de cultuur in deze sector, met tegenstrijdigheden zoals ‘goede fouten’, vrijheid kaderen en de lead nemen in wendbaarheid. Belangrijke reflectievragen en overwegingen voor het leiderschap komen aan bod.
• Concrete tips van new techs aan traditionele organisaties.
Lessons learned die new tech-organisaties boven aan de agenda zouden moeten plaatsen.
• Een stappenplan om als organisatie te bouwen aan een future proof cultuur

AANLEIDING

Bedrijfscultuur in een wereld vol onverwachte impactvolle gebeurtenissen

FUTURE PROOF ORGANISATIES
Future proof worden: vanwege het zeer hoge tempo van veranderingen, onverwachte impactvolle gebeurtenissen, megatrends en ontwikkelingen wereldwijd is vrijwel iedere organisatie er nu mee bezig. De future proof organisatie speelt goed in op de VUCA-wereld (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) en is daardoor heel wendbaar, innovatief en daadkrachtig. De future proof organisatie heeft een sterke visie en biedt richting, duidelijkheid en antwoorden om orde in de chaos te scheppen. Ze ziet de VUCA-wereld niet als bedreiging, maar juist als kans om te innoveren en relevant te blijven. Future proof organisaties adopteren nieuwe manieren van denken, communiceren en creëren. Bijvoorbeeld door nieuwe technologieën over te nemen, nieuwe businessmodellen in te voeren, STEM-profielen (Science, Technology, Engineering, Math) aan te nemen of start-ups over te nemen.

Dit soort transformaties heeft natuurlijk zijn weerslag op de groep mensen, systemen en processen in een organisatie, die de elkaar continu opvolgende veranderingen dienen op te vangen. Deze dynamiek is te vatten onder de bedrijfscultuur. Bedrijfscultuur is dan ook sterk bepalend voor de slagingskans van een transformatie. Een transformatie slaagt wanneer de cultuur die ondersteunt. Als een transformatie niet slaagt zie je dat terug doordat bijvoorbeeld de bestaande groep niet kan of wil werken met de nieuwste systemen en technologie, of dat nieuwe flexibele businessmodellen niet optimaal werken doordat het leiderschap de handen ervan aftrekt of zich er juist te veel mee bemoeit. Hoe zorg je dat je cultuur een transformatie ondersteunt?

CULTUUR: NIET MAAKBAAR, WEL BEINVLOEDBAAR
Allereerst is cultuur niet maakbaar. Bedrijfscultuur is ontstaan uit de waarden en overtuigingen die de oprichters van een bedrijf met zich meebrengen. Deze ideeën worden vervolgens (vaak onbewust) doorgegeven aan alle medewerkers en vormen de basis voor de werkwijzen, de systemen en processen, de klantenkring. Bedrijfscultuur is continu in beweging als reactie op omstandigheden. In negatieve gevallen zie je cultuuruitingen zoals spanningen en onrust op de werkvloer, verhoogde uitval, verloop en verzuim, kelderende (team) resultaten. Herkenbare uitdagingen voor veel organisaties in deze tijd. Als geheel is een bedrijfscultuur niet te controleren of te veranderen, maar specifieke elementen ervan zijn wel te beïnvloeden in een gewenste richting – in dit geval richting een future proof organisatie ondersteunende cultuur.

CULTUUR IN EEN ‘FUTURE PROOF SECTOR’: NEW TECHS
Een sector die op veel vlakken future proof-heid al benadert, is de new tech sector: er is veel wendbaarheid en flexibiliteit, de sector ontwikkelt nieuwe technologieën, experimenteert met nieuwe businessmodellen en werkt met de jongste generaties, er is vaak sterke business performance en vaak zien we dit als een sexy sector, het zijn de voorlopers. Daarom is in deze paper de new tech sector als casus genomen om te achterhalen wat een cultuur in een future proof organisatie typeert, en wat we daarvan kunnen leren.

VERANTWOORDING

Interviews en aanpak

GEÏNTERVIEWDEN
De paper is gebaseerd op de input uit 22 interviews, aangevuld met literatuur. De interviews zijn gehouden met mensen in en rondom de new tech-sector, tussen mei en november 2019. De gesprekken gingen niet zozeer over de organisatie zelf, maar over het beeld dat de geïnterviewden hadden van de new tech-sector in het algemeen.

• Xebia
• Label A
• Takeaway.com
• LinkedIn
• Vancis
• Criteo
• Experius
• Booking.com
• EVBox
• KPN
• Bynder
• Artefact
• Microsoft
• Springest
• Starred
• Sana commerce

De groep geïnterviewden bestaat uit een combinatie van tech-experts, HR-managers, businessprofessionals, een future proof organisatiedeskundige, een CFO, een CHO (Chief Happiness Officer) en CEO’s. De geïnterviewden hebben mij schriftelijk toestemming gegeven voor het noemen van hun organisatie en het publiceren van deze paper op basis van hun informatie. Wel garandeer ik in het kader van de privacywetgeving hun anonimiteit door bevindingen en quotes niet rechtstreeks aan organisaties of namen te koppelen.

LESSONS LEARNED VOOR NEW TECHS EN VOOR TRADITIONELE ORGANISATIES
De organisaties verschillen in grootte, type product of dienst, internationaliteit en groeifase. Wat hen verbindt is dat zij zich begeven in de new tech sector. De rode draden over de interviews heen geven een mooi beeld van de cultuur in de new tech-sector als geheel, met bijbehorende concrete tips en mogelijke risico’s. Deze informatie is waardevol voor zowel henzelf als voor meer traditionele organisaties: New techs kunnen leren hoe hun concullega’s met bepaalde zaken omgaan en leren wat veelvoorkomende blinde vlekken zijn in hun sector. Traditionele organisaties die bezig zijn om future proof te worden, leren welke stappen ze kunnen zetten, wat ze beter kunnen vermijden, welke aanpakken er zijn en waarmee ze rekening dienen te houden als het gaat om het werken aan een future proof cultuur.

VERANTWOORDING
De geïnterviewden beschouw ik als sector-kenners. Omdat deze paper gebaseerd is op losse interviews en niet op diepgravend langetermijnonderzoek, brengt hij vooral de bovenste, meer zichtbare lagen van de cultuur in beeld: wat vertellen mensen zelf over de cultuur en wat betekent dat? Ik baseer me op wat in de interviews is besproken; volledigheid is niet mijn doel. Diepgaander antropologisch onderzoek in deze en andere new tech-organisaties is aanbevolen om rijkere resultaten te kunnen bereiken.

ONDERZOEK

Een eerste ontmoeting met de new-tech cultuur

Echt gezien – een robotmoestuin met verse groenten voor de lunch, graffiti op de muren, een fietspad over de hele verdieping, rondvliegende skippybal in de ontvangstruimte, kooi met vogels die al 22 eieren hebben gelegd, een interne kas omgebouwd tot ‘oma’s huiskamer’, hond onder het bureau, een jongen op een skateboard, onboarding escape room, een piñata in de kamer van de directeur.

Vrijheid, creativiteit en tegendraadsheid straalt dit uit. Hoe typeert de sector zelf haar cultuur? Veelgenoemde termen zijn: echte bouwers, pragmatisch, ze steken de handen uit de mouwen, zijn go-getters. Ze zijn innovatief, experimenterend, hebben een hackersmentaliteit, fouten maken is oké want er heerst een growth mindset. Er is intensieve samenwerking en een sterk teamgevoel, er is veel snelheid, je kunt werken op afstand, het is flexibel, je bent 24/7 online. De sector is internationaal, met als voordeel veel diversiteit, en als nadeel dat men ook lost in translation raakt. Mensen zijn bijzonder gedreven, ambitieus en enthousiast.

“Als er geen project is waar ze hun creativiteit in kwijt kunnen, gaan mensen daarbuiten wel aan de slag. Ze gaan de raarste dingen doen om toch iets tofs te doen – bijvoorbeeld een lamp ontwikkelen die laat zien of de wc bezet is, zodat je niet onnodig hoeft op te staan.”

Behalve in deze gedragingen en symboliek, wordt de bedrijfscultuur door de geïnterviewden expliciet gemaakt in structuren en systemen: organisatiemodellen zijn er gebaseerd op zelfsturing en veel vrijheid. Er is weinig hiërarchie, waardoor knopen snel worden doorgehakt en vertragende politieke spelletjes zo veel mogelijk worden geëlimineerd. Een aantrekkelijke bedrijfscultuur in een VUCA-wereld, waar het gaat om wendbaarheid, daadkracht en snelheid.

SCHADUWKANTEN
Schaduwkanten werden ook genoemd; bijvoorbeeld dat door de snelheid in de sector belangrijke fouten soms over het hoofd gezien worden. Snelle groei van de organisatie en een gebrek aan kaders en structuur kunnen leiden tot chaos, verkeerde beslissingen en frustraties onder het personeel. In de VUCA-wereld dienen organisaties chaos en onduidelijkheid juist te verminderen. Ook typeren meerdere geïnterviewden de sector als overmoedig, de autonomie van mensen schiet soms wat door:

“Je moet wel om kunnen gaan met de vrijheid die je krijgt. De grens tussen wat wel en niet kan, is soms vaag. Dit wordt ook aangewakkerd door de enorme verantwoordelijkheid die je al snel krijgt. Als 25-jarige developer krijg je eindverantwoorde-lijkheid over algoritmes die een hele industrie bepalen.”

Deze eerste ontmoeting met de new tech levert al een eerste oppervlakkig beeld van de new tech cultuur. Hoe heeft deze cultuur kunnen ontstaan?

ONDERZOEK

Eerste ontmoeting met de new tech cultuur

Echt gezien: Een robotmoestuin met verse groenten voor de lunch, graffiti op de muren, fietspad over de hele verdieping, rondvliegende skippybal in de ontvangstruimte, vogelkooi met vogels die al 22 eieren hebben gelegd, interne kas omgebouwd tot oma’s huiskamer, hond onder het bureau, jongen op skateboard, piñata in de kamer van de directeur, heel veel post-its.

Vrij, creatief en tegendraads straalt dit uit. Hoe typeert de sector zelf haar cultuur? De meest genoemde termen: echte bouwers, pragmatisch, ze steken de handen uit de mouwen, zijn go-getters. Ze zijn innovatief, experimenterend, hebben een hackers mentaliteit, fouten maken is oke want er heerst een growth mind set. Ze zijn internationaal – met voordelen als diversiteit en ook nadelen als lost in translation raken. Ze zijn erg dedicated, bijzonder gedreven, ambitieus en enthousiast.

‘Als er geen project is waar ze hun creativiteit in kwijt kunnen, gaan mensen daar buiten wel aan de slag. Ze gaan de raarste dingen doen om toch iets tofs te doen – bijvoorbeeld een lamp ontwikkelen die laat zien of de wc bezet is, zodat je niet hoeft op te staan.’

Mensen in de new tech sector werken veel samen, er is een enorm teamgevoel. Er is veel snelheid, je kunt werken op afstand, het is flexibel, je bent 24/7 online. Het is er plat, er is weinig politiek, het is een sector van diep inhoudelijke experts en men daagt elkaar uit op kennis en inhoud. Behalve in gedrag, wordt cultuur expliciet in structuren en systemen: organisatiemodellen gebaseerd op zelfsturing en veel vrijheid; en een lage mate van hiërarchie waardoor knopen snel worden doorgehakt en onnodige discussies of vertragende politiek zoveel mogelijk wordt geëlimineerd.

Er worden ook schaduwkanten genoemd. Bijvoorbeeld dat door de snelheid in de sector, fouten over het hoofd gezien worden. Experimenteren, fouten maken en vervolgens weer bijsturen – het hoort bij new tech. Maar is dat altijd een allesverklarend argument? Fouten kunnen een reden zijn voor faillissement bij start-ups; en in bedrijven die de start-up fase voorbij zijn kunnen fouten leiden tot serieuze problemen zoals pijnlijke ethische misstappen, hoge kosten, flinke inefficiënties of reputatieschade. Nationale en internationale voorbeelden zijn hiervan bekend. Er lijkt al een onderscheid te maken tussen ‘goede’ en ‘verkeerde’ fouten.

Als schaduwkanten werden verder genoemd: de chaos door snelle groei, en een gebrek aan kaders – leidend tot verkeerde beslissingen of gebrek aan binding met de organisatie-overkoepelende doelen. Ook typeren meerdere geïnterviewden de sector als overmoedig; de autonomie die men voelt schiet soms wat door, mensen voelen niet altijd goed aan wat zij wel en niet kunnen zeggen. Het overschrijdt wel eens de grens van positief overmoedig gedrag:

‘Je moet wel om kunnen gaan met de vrijheid die je krijgt. De grens tussen wat wel en niet kan, is soms vaag. Dit wordt ook aangewakkerd door de enorme verantwoordelijkheid die je al snel krijgt. Als 25-jarige developer krijg je eindverantwoorde-lijkheid over algoritmes die een hele industrie bepalen.’

Deze specifieke cultuur ontstaat grotendeels als reactie op de VUCA wereld. Welke elementen uit de context uiten zich specifiek in de cultuur van de new tech’s? En welke concrete acties ondernemen de new tech’s daarop?

Verder naar pagina 2