Vanuit de antropologie is daar geen eenduidig antwoord op te geven: bedrijfscultuur is altijd uniek en dus bestaan er veel verschillende bedrijfsculturen. Het is altijd beperkend als je een cultuur in een categorie probeert te plaatsen. Je kunt vanuit de antropologie op neutrale wijze een cultuur onderzoeken en opmerken wat er opvalt. Zo ontdek je bijvoorbeeld een cultuur die gericht is op feedback en communicatie; of een cultuur waarin daar juist een gebrek aan is. Een cultuur die draait om hard werken en resultaat halen; of een cultuur waar het vooral gaat om het hebben van goede relaties. Vanuit de antropologie omschrijf je een cultuur op basis van je neutrale observaties als onderzoeker.

Cultuurmodel

Er zijn, buiten de antropologie, veel manieren om culturen te definiëren. Een model dat ik regelmatig gebruik is het Competing Values model (OCAI) van Quinn & Cameron (ontwikkeld vanaf 1980). Dit model onderscheidt vier culturen: de familiecultuur, adhocratie, marktcultuur en hiërarchiecultuur. Deze culturen verspreiden zich over de x-as ‘intern-extern’, en de y-as ‘flexibel-stabiel’. Het is een model dat snel en intuïtief te begrijpen is en waarmee je dus snel inzicht kunt geven in een cultuur: zowel waar de sterke kanten zitten, als waar de uitdagingen in de cultuur zullen zitten. Je leest er hier meer over.

Kernwaarden

Ook met kernwaarden kun je je cultuur definiëren. Kernwaarden zijn woorden waarmee je een cultuur of een identiteit kunt omschrijven. Je komt achter je kernwaarden bijvoorbeeld met deze online kernwaardenscan. Als je weet wat de onderling gedeelde kernwaarden zijn, kun je vervolgens aan de slag met het concretiseren van die kernwaarden. Denk aan onderling gewenst gedrag, communicatie of werkwijzen die voortvloeien uit die kernwaarden. Zo vorm je een gezamenlijk beeld van de organisatiecultuur.

Bedrijfscultuur is altijd uniek en er bestaan veel verschillende bedrijfsculturen. Wil je weten hoe je jullie cultuur kunt duiden, en hoe je daarin zaken kunt verbeteren? Stuur me een bericht en ik denk graag met je mee.

Bedrijfscultuur is de combinatie van gedrag, structuur en symboliek binnen een organisatie. Gedrag is dat wat je mensen ziet doen, hoe ze zich met elkaar gedragen. Het is altijd concreet, je kunt het voordoen en nadoen, zegt gedragswetenschapper Ben Tiggelaar. Vaak wordt gedrag aangestuurd door onderliggende waarden, die je bijvoorbeeld kunt ophalen met deze online kernwaardenscan, en overtuigingen. In gesprekken kom je erachter welke dit zouden kunnen zijn. Zo kun je indien nodig aan effectiever gedrag werken. Structuur betreft alles waarover je afspraken kunt maken met elkaar. Processen, structuren, systemen, manier van werken, templates. Symboliek is alles wat ergens symbool voor staat. Voorbeeldgedrag, rituelen, taal, humor. Kortom: het geheel van gedrag, structuur en symboliek vormt een bedrijfscultuur. 

Veel manieren om bedrijfscultuur te definiëren

Er zijn veel manieren om bedrijfscultuur te definiëren. De Van Dale bijvoorbeeld beschrijft bedrijfscultuur als ‘de manier waarop de medewerkers in een bedrijf met elkaar en met derden omgaan.’; onderzoekers Sanders en Neuijen definiëren bedrijfscultuur als ‘de gemeenschappelijke verstandhouding van de leden van – en de belanghebbenden bij het bedrijf’ en spreken over de gelaagdheid van cultuur in het ui-model. Die lagen bestaan uit symbolen, mythen en helden, normen en waarden, en overtuigingen. Zo zijn er nog veel meer wetenschappers, onderzoekers, managers en andere experts die een definitie van bedrijfscultuur geven.

Een werkbare definitie van bedrijfscultuur draagt bij aan kwalitatief goed cultuuronderzoek

Het is handig te weten op welke wijze een cultuuronderzoeker bedrijfscultuur definieert. Zo zorg je dat je het over hetzelfde hebt. Wat mij betreft is het belangrijk dat zowel de zachte elementen van een cultuur (communicatie, gedrag, rituelen, taal etc) als de harde elementen van de cultuur (structuur, targets, kpi’s, visiedocumenten etc) worden meegenomen in de manier waarop je cultuur omschrijft en onderzoekt. Een volledige en werkbare definitie is daarom wat mij betreft: bedrijfscultuur als de combinatie van gedrag, structuur en symboliek in een organisatie. Je kunt je eigen unieke bedrijfscultuur bepalen met een cultuuronderzoek. Ben je daarin geïnteresseerd? Stuur me dan een bericht.

Een cultuuronderzoek start je bij een cultuurprobleem of uitdaging in de organisatie. Dat kan zijn een conflict op managementniveau, of een te weinig diverse en inclusieve cultuur. Maar ook een integriteitsprobleem, een gebrek aan motivatie en passie in de groep, onrust in de groep. Of angst bijvoorbeeld, door gebrek aan communicatie of door een niet effectieve leiderschapsstijl. Veel afstand onderling en mensen werken op eilandjes, uitval en verzuim door hoge werkdruk. Communicatieproblemen tussen generaties op de werkvloer… Het is belangrijk met elkaar vast te stellen wat het startpunt is en wat het doel is, zodat een cultuuronderzoek een effectief middel kan worden in werkelijke verbetering.

Je kunt niet om cultuur heen

Bedrijven met een gezonde cultuur, halen betere resultaten dan bedrijven waar geen gezonde cultuur is (McKinsey). Het is dus van belang een gezonde cultuur te hebben. Cultuur is een brede term. Je kunt cultuur zien als de saus die door de hele organisatie heen gaat. De slagingskans van een nieuwe strategie of programma bijvoorbeeld, hangt erg af van de cultuur die er heerst: culture eats strategy for breakfast (Peter Drucker). Deze quote wordt keer op keer bevestigd in de praktijk: je kunt nog zo’n mooie strategie hebben, als je cultuur deze niet ondersteunt dan komt er van de uitvoer ervan niet veel terecht. Zonde en onnodig!

Cultuur is ongrijpbaar, alleen door cultuur serieus te nemen krijg je weer grip

Cultuur is vaak ongrijpbaar en weinig concreet; je weet vaak niet zo goed wat je er mee moet. Het lijkt ook vaak heel groots. En veel mensen ervaren dat ze er weinig invloed op hebben. Reden vaak voor organisaties om maar om het probleem heen te blijven werken. Als je je cultuur onder de loep neemt kun je gaan begrijpen waar precies de uitdagingen en pijnpunten zitten. Je kunt een cultuur op die wijze ontrafelen, patronen gaan herkennen. Het prioriteren van je cultuur, bijvoorbeeld in een cultuuronderzoek, is startpunt om uiteindelijk de problematiek of uitdaging in je organisatie te kunnen verminderen. Cultuur kortom is ongrijpbaar, en alleen als je het op 1 zet kun je weer grip krijgen op de bestaande problematiek.

Meer weten over hoe een cultuuronderzoek een oplossing kan vormen bij een cultuurprobleem of -uitdaging? Stuur me een bericht.

Een sterke bedrijfscultuur creëren en behouden, dat gaat niet vanzelf. De mate waarin jullie cultuur gezond, positief en sterk is, hangt af van veel verschillende factoren. De missie en visie van het bedrijf bijvoorbeeld zijn al heel bepalend voor de cultuur. De fase van groei van de onderneming, de organisatie-inrichting, organisatiegrootte, de manieren van werken. Evenals de types mensen die er werken, onderliggende kernwaarden, het leiderschap en voorbeeldgedrag.

Bestaat er zoiets als een ‘sterke’ bedrijfscultuur?

Er bestaat niet 1 sterke bedrijfscultuur. Per bedrijf is er iets anders dat maakt dat er een sterke of minder sterke bedrijfscultuur is. Wel zijn er algemeenheden te ontdekken die vaak beter werken in culturen, dan andere zaken. Zo werkt het in het algemeen beter wanneer er een open aanspreekcultuur is, dan wanneer mensen achter elkaars rug om over elkaar praten. Het werkt vaak beter wanneer leiderschap af en toe informatie ophaalt uit de groep en dit meeneemt in de besluitvorming, dan wanneer leiderschap alleen maar top down besluiten doorvoert en deze de groep oplegt. En het werkt vaak beter wanneer de organisatie zo is ingericht dat er kruisbestuiving plaatsvindt tussen mensen en afdelingen, dan wanneer iedereen op zijn of haar eigen eiland blijft.

Versterk je eigen bedrijfscultuur!

Je kunt natuurlijk bouwen aan een great company culture. Daarvoor start je met een cultuuronderzoek, om in kaart te brengen wat de huidige situatie is. Wat gaat er momenteel goed, wat kan beter? Vervolgens bepaal je jullie ideale cultuur. De stip op de horizon. Je ontwerpt je ideale cultuur, zodat je met elkaar weet waar je naar toe kunt bewegen. Vervolgens start een periode van cultuurverandering. En tot slot wil je dat alle tijd en energie leidt tot blijvende verbetering. Je wilt en sterke bedrijfscultuur creëren én behouden. Daartoe kun je je cultuur meten en bijsturen. Je kunt hier meer lezen over mijn aanpak.

Er zijn veel manieren om die sterkere cultuurelementen te realiseren. Daarover kunnen we eens van gedachten wisselen; stuur me in dat geval een bericht.

Dit is een begrijpelijke vraag. Iemand inhuren die een cultuurtraject begeleidt, wekt de indruk dat diegene de cultuur zal gaan veranderen. Maar een cultuur is niet door iemand te veranderen. Cultuur is het systeem van gedrag, structuur en symboliek: cultuur is niet vast te pakken en te veranderen. Een cultuurtraject kan een organisatie wel zodanig in beweging brengen en sturen, dat een cultuur verandert. Door invloed uit te oefenen op cultuur kun je werken aan jullie gewenste cultuur.

Cultuur reageert op interne en externe ontwikkelingen

Cultuur is dynamisch en verandert zelf continu, als reactie op interne en externe ontwikkelingen. Een interne ontwikkeling die de cultuur beïnvloedt, is bijvoorbeeld een andere missie, visie of strategie of andere manieren van samenwerken; maar ook een integriteitsprobleem, leiderschapswisseling of andere interne verandering of uitdaging. Een externe ontwikkeling die cultuur beïnvloedt, is bijvoorbeeld nieuwe wet- en regelgeving, een pandemie, media-aandacht waardoor een bepaald onderwerp de organisatie ineens raakt.

Invloed uitoefenen op cultuur

Cultuur kan veranderen in een gewenste richting, maar ook in een ongewenste richting. Wat je wilt, is dat een cultuur in de gewenste richting verandert. Allereerst moet je in dat geval weten, hoe je ideale cultuur is en wat daarin anders is dan de huidige cultuur. Het gat tussen de huidige en gewenste cultuur, daar kun je acties op zetten. Hoe meer tijd en energie een organisatie stopt in een cultuurtraject, en hoe meer verschillende cultuurtransformatie-acties ze uitvoert, hoe groter de kans dat een gewenste verandering ook daadwerkelijk slaagt. Lees daarover meer in dit artikel van McKinsey.

Toegevoegde waarde van een onafhankelijke derde

Het helpt om daarbij een externe in te schakelen, omdat je zelf vaak niet helemaal scherp ziet wat er aan de hand is: je hebt altijd je blinde vlekken. Een onafhankelijke, externe derde kan met frisse blik scherper zien wat er opvalt zodat er de juiste acties kunnen worden geformuleerd. Wil je weten hoe je dat kunt aanpakken? Stuur me een bericht en ik denk graag met je mee.

Hier is geen eenduidig antwoord op te geven. Cultuur is complex: het is het geheel van onderling gedeeld gedrag, structuur en symboliek in een organisatie. Menselijk gedrag is een van de lastigste zaken om te veranderen, omdat wij als mensen graag in onze bekende patronen blijven. Dat is namelijk vertrouwd: je weet wat je hebt. Ga je aan de slag met veranderen, dan weet je nooit wat dat oplevert. En dat is spannend. Gedragsverandering vergt dus aandacht en tijd. Een structuur veranderen kan verschillen van de structuur van een meeting aanpassen, tot de volledige organisatiestructuur of leiderschapsstructuur aanpassen. En symboliek veranderen, bijvoorbeeld taal, voorbeeldgedrag of de fysieke kantooromgeving… Ook dat heb je vaak niet snel veranderd. Kortom, de lengte van een cultuurverandering is erg afhankelijk van de huidige cultuur, de problematiek, het gewenste resultaat, de grootte, tijd en discipline van de organisatie zelf.

Veel tijd en energie in een cultuurtraject investeren vergroot de kwaliteit en het resultaat ervan

Hoe meer energie en tijd de organisatie als geheel in een cultuurtraject stopt, en hoe meer verschillende acties ze uitvoert, hoe groter de kans dat de verandering ook daadwerkelijk slaagt (McKinsey). Dus los van dat cultuur complex is en lastig te veranderen, is het ook nog eens aan te raden veel tijd en energie in de verandering ervan te steken. Cultuurverandering is vaak een traject van in ieder geval meerdere maanden.

In 6 maanden de huidige en gewenste cultuur in kaart

Zelf hanteer ik zes maanden 0m in kaart te brengen wat het startpunt en gewenste resultaat is: de huidige cultuur en de gewenste cultuur; en met welke tools en middelen je die gewenste situatie kunt gaan bereiken. Hierin is betrokkenheid van de hele organisatie nodig. Hoe lang een cultuurverandering duurt is dus afhankelijk van de huidige cultuur en het gewenste resultaat. Bekijk mijn aanpak voor meer informatie. Wil je een specifieker antwoord op de vraag die jij hebt, stuur me dan een bericht en ik kijk met je mee.

Binnen 6 maanden heb je in kaart wat je huidige en gewenste cultuur is, en hoe je die gewenste situatie kunt bereiken. Concrete veranderingen kunnen zijn: van praten over elkaar, naar praten met elkaar. Van ineffectief lnaar effectief leiderschap. Van onbegrip tussen mensen, naar onderling begrip. Van stroperige samenwerking, naar effectief samenwerken. Het concrete resultaat is afhankelijk van het startpunt en het doel in jullie organisatie. Wil je een scherpere inschatting voor wat er bij jullie te realiseren is? Stuur me dan een bericht.

Betrouwbaarheid is essentieel en vanzelfsprekend in een cultuuronderzoek. Je leert dit al vroeg in de studie culturele antropologie. Om waardevolle informatie op te halen dien je als onderzoeker een veilige setting te creëren. En dat kan alleen door anonimiteit te garanderen: zo kunnen mensen vrij spreken. Zou je als onderzoeker toch herleidbare informatie terugkoppelen, dan schaad je direct het vertrouwen van de respondenten. Dat heeft ook negatieve gevolgen voor je positie als onderzoeker, en voor de voortgang van een eventueel cultuurproject. Een cultuuronderzoek is dus altijd anoniem.

Groepsinterviews

Dit ligt overigens iets anders wanneer we groepsinterviews afnemen. Behalve dat ik aan het begin van het interview anonimiteit garandeer, vraag ik dit ook van alle aanwezige deelnemers van het groepsinterview. Pas als iedereen daar akkoord op heeft gegeven, gaan we van start met het interview. Hiermee vertrouwen we dat iedereen zich daaraan houdt.

Privacy Statement

Hoe ik omga met de informatie die ik ophaal, kun je nalezen in mijn Privacy Statement. Deze geldt zowel voor de informatie die ik online ophaal, als voor de informatie die ik ophaal tijdens fysieke interviews en aanwezigheid bij een opdrachtgever. Als het gewenst is bij opdrachtgevers, onderteken ik ook een geheimhoudingsverklaring.

Resultaat terugkoppelen

Na het onderzoek filter ik de rode draden uit alle antwoorden van alle respondenten. Deze verwerk ik in een overkoepelende uitkomsten-presentatie. Alleen op groepsniveau koppel ik uitkomsten terug; nooit op individueel niveau. Dit kader schets ik altijd aan het begin van de interviews of als introductie van een online scan. Op die manier werk ik aan het neerzetten van een stevige basis voor betrouwbare en waardevolle informatie.

Betrouwbaar beeld ophalen

Verder heeft het uitvoeren van anoniem onderzoek ook voordelen voor de inhoud van het werk. Anonieme respondenten zijn namelijk eerlijker in hun antwoorden. Ze zullen minder snel hun antwoord aanpassen aan anderen of hun mening verbergen, ook wanneer dit negatieve feedback betreft. Alleen zo krijg je inhoudelijke en accurate resultaten.

Meer weten over hoe ik een cultuurtraject aanvlieg? Lees het hier!