terug naar pagina 1

ONDERZOEK

Wisselwerking sectorcontext en cultuur

ARBEIDSMARKTKRAPTE EN GENERATIE Y/Z
Een bepalend gegeven voor de new tech-sector is het krappe aanbod van mensen met een tech profiel, voor het grote aantal tech-banen dat er is, en dat het aanbod vooral bestaat uit generaties Y (Millennials) en Z. Typerende eigenschappen voor deze jongste generaties zijn dat zij over het algemeen graag snel impact maken, enorm flexibel en autonoom zijn, en dat zij beschikken over een hoge echtheidsmeter: zij prikken snel door zaken heen. Een geïnterviewde die bij een grote tech corporate werkt, vertelt:

“Wij hebben het flexwerken helemaal doorgevoerd. En niet alleen op papier. Qua aantallen medewerkers zijn we namelijk enorm gegroeid de laatste jaren, maar het fysieke kantoor is steeds kleiner geworden: hele verdiepingen van het kantoorgebouw zijn verkocht aan andere bedrijven. Het hoger management stimuleert daadwerkelijk het flexwerken en acteert daar ook op.”

Er is geen discrepantie tussen wat deze organisatie zegt en doet op het vlak van vrijheid bieden in flexwerken. Dat is aantrekkelijk voor deze generaties. Over Generatie Y en Z wordt ook gezegd dat zij over het algemeen minder zitvlees hebben; ze gaan rustig om vijf uur naar huis midden in een drukke periode. Andere kenmerkende eigenschappen zijn overmoedigheid en ongeduld. ‘Als je probeert iets van een regel of proces probeert door te voeren, is de gangbare reactie: Lekker corporate, lekker overhemdje aan. Als excuus om iets niet te doen of regelen dat wel moet gebeuren.’ Productontwikkeling, innovatie en inhoudelijk werk krijgen in de praktijk meestal de absolute en enige prioriteit; dingen die daaromheen geregeld moeten worden, blijven liggen.

Dat leidt op individueel niveau weleens tot frustraties, verminderde motivatie en onnodige inefficiënties. Bovendien kan de tegendraadse houding belangrijke fouten tot gevolg hebben, bijvoorbeeld wanneer die wordt doorgetrokken naar klantwerk of belangrijke beslismomenten. Sterke overeenkomsten tussen de cultuuromschrijving van de sector, en de omschrijving van de generatie, tonen dat de generatie de cultuur van de sector behoorlijk bepaalt.

CONCRETE TIPS

Vanwege deze generatie-eigenschappen en het feit dat de vijver om uit te vissen heel klein is, is het voor new tech-organisaties een flinke uitdaging om goede mensen aan te trekken en te behouden. New techs doen er daarom veel aan om een zo aantrekkelijk mogelijke werkgever te zijn. Ze bieden hun werknemers veel vrijheid om vooral te doen waar zij goed in zijn. Daarvoor gaan zij verder dan de bekende traditionele methoden – promotie, geld, goede secundaire arbeidsvoorwaarden. Er wordt ingespeeld op waarden die de generatie belangrijk vinden, zoals diepgang, betekenisgeving en snelheid, met originele en authentieke acties die passen bij de organisatie(doelen):

  • Fysieke omgeving – Gadgets aan de muren, lichte en ruime ruimtes, een goede koffiebar en goede flexplekken. Een aangename werkomgeving leidt tot inspiratie en een fijn gevoel op het werk, waardoor je je werk goed kunt doen.
  • Vitaliteit – Dit gaat verder dan standaard vitaliteitsbeleid; denk aan een ijsbad in de tuin om een energieboost te krijgen. Techies haal je over met wetenschappelijke onderbouwing – met het argument dat regelmatig een wandeling maken gezond is, kom je niet ver bij ze. Een wetenschappelijk onderbouwde relatie, zoals een persoonlijke effectiviteitsverhoging van X% als gevolg van regelmatig wandelen, is waar ze op aanslaan.
  • Flexibele werktijden en locatie – Veel organisaties hebben de filosofie dat veel vrijheid de meeste creativiteit en effectiviteit naar boven haalt. Daarom kunnen werknemers helemaal zelf kiezen op welke locatie ze werken en wanneer: bij Starbucks of Spaces, thuis of op vakantie, of gewoon op kantoor.
  • Cultuurmanifest/cultuurhandboek – Waarin de bedrijfscultuur beschreven is, bijvoorbeeld in termen van kernwaarden, gedragsregels en in relatie tot de purpose en strategie van het bedrijf. Dit biedt de groep een gevoel van eenheid, duidelijkheid en richting. Essentieel is te zorgen voor goed voorbeeldgedrag, zodat die gewenste cultuur ook echt tot leven komt: practice what you preach.
  • Geen kledingvoorschriften – Loop op Nikes, trek een Star Wars-T-shirt aan als je wilt – sommige organisaties bieden veel vrijheid op het gebied van kleding om ervoor te zorgen dat de techie echt zichzelf kan zijn en zich thuis voelt. Inspirerend leiderschap – Leiders zijn inspirerend volgens deze groep wanneer zij een no-nonsense-aanpak hebben, veel binding met de groep, toegankelijk zijn en doen wat ze zeggen.
  • Investeer in teambinding – Organiseer veel uitjes en borrels – faciliteer ze niet alleen, maar breng ook het enthousiasme mee waardoor mensen daadwerkelijk gaan.
  • Geef continu feedback – Bedrijven waarin eerlijke feedback en open communicatie worden gestimuleerd, boeken 270 procent meer rendement in een periode van tien jaar dan bedrijven die daar minder mee bezig zijn (Bron: McCord, Krachtig, p. 75). De new tech’s hebben hier bijvoorbeeld een sterke HR of Chief Happiness Officer voor ingeschakeld en doen aan continue training en ontwikkeling.
  • Inspirerend onboarding-traject – Dat je soms hoort dat voor iemand op zijn eerste werkdag niet eens een laptop en inloggens goed geregeld zijn – dat kan echt niet meer.’ Zorg dat iemand zich echt welkom voelt, doordat je op dag 1 alles voor elkaar hebt. Heb een sterk onboarding traject waarin men kennismaakt met iemand van elke afdeling, zodat belangrijke relaties vast zijn gelegd. Zet deze onboarding experience voorop. Mooi creatief voorbeeld daarvan is de onboarding escape room van een van de new techs.
  • Voer veel (echte) gesprekken – Zorg ervoor dat je periodiek (bijvoorbeeld elke twee weken) de medewerkers spreekt over de betekenisgeving van het werk. Dit is het moment om waardering uit te spreken, te bespreken of iemand nog op z’n plek zit en te kijken naar persoonlijke ontwikkeling.
  • Zet de generatie voorop – Wil een Gen-Y/Z’er van baan veranderen? Zoek dan mee zodat hij goed terechtkomt en een goed gevoel overhoudt aan het huidige bedrijf. Zie je dat deze groep stelselmatig bepaald ineffectief gedrag vertoont? Zoek dan uit waar dat vandaan komt in plaats van direct tot strenge maatregelen over te gaan. Zo ontdek je bijvoorbeeld waarom de Gen-Z’er zijn e-learning maar voor 40% maken in plaats van voor 100%: hij heeft dan geleerd wat hij op dat moment nodig heeft om zijn werk goed te kunnen doen. Zijn vraag is opgelost, en hij kan weer verder. In dit geval moet het doel van kennisoverdraging boven compliancy staan.

ONDERZOEK

Met het aankomende vertrek van de babyboomers uit de arbeidsmarkt en de opkomst van generaties Y en Z zal elke organisatie op korte of langere termijn te maken krijgen met een krappe werknemerspoule. Een geïnterviewde merkt op dat dit probleem meer of minder nijpend is afhankelijk van de groeifase van een bedrijf en de toekomstplannen. Verschillende fasen vragen immers om werknemers met een ander profiel. In een start-upfase zijn vooral creatieve harde werkers nodig met een sterk geloof in het product. Gaat de onderneming groeien, dan komen daar problemen bij kijken die seniors met meer werkervaring beter kunnen oplossen. De arbeidsmarktkrapte als probleem kan dus ook op een andere manier benaderd worden: heroverweeg eens of je het juiste profiel aan het zoeken bent voor de huidige groeifase van je bedrijf.

VERKEERDE FOUTEN EN DIEPERGAANDE DIVERSITEIT
Een tweede bepalend gegeven voor de cultuur in de new tech-sector is dat het een vrij homogene sector is. De Techie is meestal jong, wit en man. In de interviews kwam niet specifiek naar voren dat deze homogeniteit als een probleem wordt gezien. Gender, afkomst en leeftijd zijn voor de Techie ondergeschikt aan inhoudelijke expertise

Toch kan homogeniteit belangrijke consequenties hebben, bijvoorbeeld in de vorm van gedrag dat niet door de beugel kan zonder dat dit wordt opgemerkt; er is in die zin geen controlemechanisme. Overmoedigheid van de generatie en van Techies in het bijzonder is daarin nog eens een versterkende factor. Hierdoor kan een organisatie of sector als geheel de verkeerde kant op gaan bewegen. Al eerder is gebleken, bijvoorbeeld tijdens de financiële crisis, dat homogeniteit in een sector grote gevolgen met zich mee kan brengen voor – in dat geval – de wereldwijde economie. Pijnlijke gevolgen van homogeniteit komen ook naar voren op meer concreet vlak, bijvoorbeeld dat van productontwikkeling. Denk aan de zeepdispenser die alleen reageerde op een witte hand en niet op een donkere hand (voorbeeld uit 2015). In een meer divers team zou er vanuit andere perspectieven zijn meegedacht en had dit waarschijnlijk voorkomen kunnen worden.

Fouten maken hoort bij de sector, die erg experimenteel is. Maar dat wil niet zeggen dat alle fouten oké zijn. ‘Verkeerde fouten’ zie je bijvoorbeeld terug in de manier waarop sommige organisaties omgaan met hun medewerkers. Denk aan de discussies die er nu spelen rond platformorganisaties als Uber.

Er komt steeds meer aandacht voor ethiek in de tech-wereld en het is interessant als organisatie te reflecteren op de vraag of de ‘fouten maken mag’-mentaliteit in combinatie met de snelheid in de sector niet als excuus wordt gebruikt voor het maken van verkeerde fouten. Meer diversiteit kan helpen om tijdig te kunnen anticiperen op verkeerde fouten. Let op; er valt wel een onderscheid te maken tussen meer oppervlakkige diversiteit (leeftijd, afkomst of gender) en diepgaande diversiteit (in waarden, opvattingen en veronderstellingen). Iemand van een ‘divers’ geslacht kan nog steeds dezelfde opvattingen hebben als de meerderheidsgroep en daardoor dezelfde oplossingen aandragen of dezelfde fouten over het hoofd zien. In dat geval heeft diversiteit niet per se het beoogde effect.

VOORBEELDFIGUUR VOOR TECHIES: HARD & SOFT SKILLS
De geïnterviewden is gevraagd wie zij als een voorbeeldfiguur beschouwen in het eigen bedrijf. De absolute nummer 1 is die ene collega die inhoudelijk sterk is, maar die ook meer overkoepelend kan kijken en beschikt over sterke communicatieve en sociale vaardigheden. Concrete kenmerken zijn: anderen goed kunnen meenemen, persoonlijk, inspirerend, bescheiden, bedrijfs- en maatschappij-kritisch, verbindend, een sfeermaker, charmant, rustig, eerlijke feedback durven geven, anderen empoweren. Over het algemeen een minder vaak voorkomende combinatie in één persoon.

Met het aankomende vertrek van de grote groep baby boomers van de arbeidsmarkt, en de opkomst van generaties Y en Z, zal elke organisatie op kortere of langere termijn te maken krijgen met een krappe werknemerspool als uitdaging. Een geïnterviewde merkt op dat het wel afhankelijk moet zijn van de groeifase van een bedrijf en de toekomstplannen, welk profiel je aan wilt trekken. In een start-up fase zijn vooral creatieve harde werkers nodig met een sterk geloof in het product. Gaat de onderneming groeien, dan komen er problemen bij kijken die seniors met meer werkervaring beter kunnen oplossen. Het probleem van de arbeidsmarktkrapte kan dus ook op een andere manier benaderd worden.

Ander bepalend gegeven is dat new tech een vrij homogene sector is: de Techie is meestal jong, man en blank. Dit is al te zien in het onderwijs en lijkt dus een geval van natuurlijke interesse. In de interviews kwam niet specifiek naar boven dat homogeniteit een probleem is: de Techie is een diep inhoudelijke expert en zeer goed in wat hij doet. Gender, ras of leeftijd – dat is ondergeschikt.

Desondanks zijn er consequenties van homogeniteit. Bijvoorbeeld bepaald gedrag dat niet door de beugel kan – versterkt door overmoedigheid van de generatie en van de Techie. Dat kan grote gevolgen met zich meebrengen, bijvoorbeeld dat een organisatie of sector als geheel de verkeerde kant op gaat bewegen. Al eerder is gebleken, bijvoorbeeld tijdens de financiële crisis, dat homogeniteit in een sector grote gevolgen met zich mee kan brengen voor – in dat geval – de wereldwijde economie. In de new tech sector heeft homogeniteit ook consequenties voor productontwikkeling, met bijvoorbeeld pijnlijke gevolgen voor hele bevolkingsgroepen, denk aan de soap dispenser die alleen reageerde op een blanke hand en niet op een gekleurde hand (voorbeeld uit 2015). In een meer divers team zou er vanuit andere perspectieven zijn meegedacht en had dit waarschijnlijk voorkomen kunnen worden. Ook vanuit dit perspectief gaat de vraag op: welke fouten zijn oke en wat zijn verkeerde fouten? Meer diversiteit kan dus een essentiële oplossing zijn voor tijdig anticiperen op verkeerde fouten. Let op dat hierbij een onderscheid te maken valt tussen meer oppervlakkige diversiteit (leeftijd, ras, religie of gender) en diepgaandere diversiteit (denk aan waarden, opvattingen en veronderstellingen). Iemand van een ‘divers’ ras en geslacht kan bijvoorbeeld nog steeds dezelfde oplossingen aandragen als de gangbare groep en dan heeft diversiteit in teams dus niet per se effect.

Arbeidsmarktkrapte, het karakter van de Techie, de typische elementen van Generatie Z en Y, en de homogeniteit lijken elkaar te versterken en vormen een combinatie die verhoogd risico met zich meebrengt op ‘verkeerde’ fouten. Mensen met de juiste soft skills en zij die in staat zijn het grotere plaatje te overzien, zouden een antwoord kunnen bieden. Interessant is dat blijkt uit de vraag wie de geïnterviewde beschouwt als een voorbeeldfiguur in het eigen bedrijf, men als absolute nummer 1 benoemt die ene collega die inhoudelijk sterk is en tegelijk meer overkoepelend kan kijken en sterke communicatieve/sociale vaardigheden heeft. Waaronder: anderen goed kunnen meenemen, persoonlijk, inspirerend, bescheiden, bedrijfs- en maatschappijkritisch, verbindend, sfeermaker, charmant, rustig, eerlijke feedback durven geven, anderen empoweren. Over het algemeen een minder vaak voorkomende combinatie.

terug naar pagina 1
verder naar pagina 3