terug naar overzicht

Artikel – 4 minuten

Leiderschap van de toekomst: het vermogen tot reflectie en anderen zien

terug naar overzicht

Artikel – 4 minuten

Leiderschap van de toekomst: het vermogen tot reflectie en anderen zien

Hoe geef je leiding aan organisaties die onderhevig zijn aan continue en snelle wereldwijde ontwikkelingen, complexe problemen, veel onduidelijkheid en onzekerheid – zoals nu de coronacrisis met zich meebrengt? Wij bespraken het met Astrid Elburg; visionair en expert op het gebied van ethisch, strategisch en persoonlijk leiderschap. Zij doceert hierover in een collegereeks aan Nijenrode, coacht leiders en geeft trainingen in ethisch leiderschap. Hierbij op een rijtje de zaken waarop succesvol leiderschap anno nu zich zou moeten focussen.

‘Waar ‘oud’ leiderschap gaat om zaken als daadkracht, visie en resultaat, gaat ‘nieuw’ leiderschap om zaken als reflecterend vermogen, anderen zien en in hun kracht zetten, en authentiek kunnen zijn.’ Wat kun je nu concreet doen om die leider van de toekomst te worden?

(1) Walk your talk door het vermogen te reflecteren

Startpunt van sterk leiderschap is zelfkennis. ‘Wie ben ik, waar kan ik van betekenis zijn. Dat soort vragen moet je jezelf regelmatig stellen. En om dat echt te kunnen, bezit je als sterk leider over een hoog reflectievermogen en het vermogen om bescheiden te zijn. Zo kom je tot inzichten en kun je je verbinden met mensen en met de context waarin je leeft.’ Dat is ontwikkelbaar, en daar is tijd voor nodig.

‘In veel leiderschapstrainingen tegenwoordig zit dit onderdeel er niet in. En in veel leiderschapsstijlen is niet terug te zien wat men beweert. Dat maakt je onbetrouwbaar.’ Als je regelmatig (praktisch) filosofeert en reflecteert, sta je veel dichter bij jezelf. En van daaruit is wat je zegt en wat je doet veel meer in lijn. Regelmatig reflecteren vergroot dus jouw geloofwaardigheid; jouw ‘walk your talk’. Het doel? Je invloedssfeer en slagkracht vergroten, en daarmee jouw organisatie blijvend de juiste richting in helpen bewegen.

(2) Mensen zien om hun volledige potentieel te helpen ontsluiten

Vanuit zelfkennis kun je als leider je maximale potentieel ontsluiten en dus authentiek zijn. Minstens zo belangrijk is het vervolgens, dat je ook de kwaliteiten en het potentieel van anderen kunt ontsluiten, hierdoor voelen mensen zich gewaardeerd. Waardering van mensen heeft een economische waarde het levert organisaties op dat mensen zich willen ontwikkelen en zich meer willen inzetten. Daarvoor is het belangrijk je mensen te zien. ‘Dat is een vermogen: de kwaliteiten van mensen zien. Buiten de geformuleerde skills set van je medewerkers om: wie zijn mijn medewerkers? Wat is hun kracht, hun toegevoegde waarde, hun persoonlijke kwaliteiten? Goede leiders kunnen dit.’

(3) Moed om die nieuwe leider te zijn

De organisatie van de toekomst vraagt om wendbaarheid. ‘Als management moet je comfortabel zijn om je aanpak te veranderen. Bijvoorbeeld door in mindere mate te vertrouwen op strakke prognoses en vaststaande risicomanagementtrajecten. Natuurlijk moeten er kaders zijn waarin je effectiviteit en efficiëntie van je werkprocessen wilt optimaliseren. Maar waak er voor dat de gestelde kaders niet leiden tot tunnelvisie. Dus bied medewerkers de ruimte om verder te kijken dan dat.’ Wees dynamisch, durf mee te bewegen met de visie van je medewerkers. Deze controle durven loslaten, vraagt om moed.

De mate waarin het leiders lukt om mee te bewegen, hangt sterk af van de persoon. ‘Durft die persoon buiten de gevestigde orde te gaan? In onze opleidingssystemen worden vermogens om bijvoorbeeld wendbaar te zijn en te vertrouwen op andere zaken dan data, niet ontwikkeld.’ Je moet als leider van de toekomst dus enorm moedig zijn om buiten het gebaande pad te gaan, en daar nieuwe mogelijkheden zien en benutten voor je organisatie. Meebewegen is per slot van rekening risico’s durven nemen.

(4) In en uit kunnen stappen; niet aanpassen aan het systeem

‘Wat maakt dat in sommige omgevingen mensen het schoppen van schoenenpoetser tot miljonair, terwijl hun hele familie op achterstand blijft? Dit zijn de mensen die succesvol zijn in hun eigen gemeenschap, maar ook in de dominante cultuur. Want als je te ver doorschiet in aanpassen, verlies je aan kracht, authenticiteit en moed. Leer dus om ergens ‘in’ te stappen, en vervolgens weer bij jezelf terug te komen.’

Leiders kunnen hiervan leren om niet te veel mee te gaan in de gevestigde orde, de status quo, van de organisatie – maar bij zichzelf te blijven. En te kunnen schakelen tussen de verschillende talenten en culturen in een organisatie, zonder daarbij zelf van koers te raken. Begrijpen wat er om je heen gebeurt in meerdere contexten, geeft je de optie om je aan te passen aan je omgeving, en jezelf niet in systemen te verliezen. Dit houdt je wendbaar en geeft je de keuze, de agency, om zelf te kijken hoe het beste waarde te creëren.

In- en uitstappen; in de antropologie als methode ‘participatieve observatie’ genoemd, is aan te leren. Astrid geeft daarvoor al een paar prachtige concrete tips. Stap af en toe eens uit de zakelijke omgeving om te reflecteren en filosoferen; stap weer in – en zie je groep mensen.

Dank aan Astrid Elburg voor het interview en Damir Boeren als co-auteur.

Hoe geef je leiding aan organisaties die onderhevig zijn aan continue en snelle wereldwijde ontwikkelingen, complexe problemen, veel onduidelijkheid en onzekerheid – zoals nu de coronacrisis met zich meebrengt? Wij bespraken het met Astrid Elburg; visionair en expert op het gebied van ethisch, strategisch en persoonlijk leiderschap. Zij doceert hierover in een collegereeks aan Nijenrode, coacht leiders en geeft trainingen in ethisch leiderschap. Hierbij op een rijtje de zaken waarop succesvol leiderschap anno nu zich zou moeten focussen.

‘Waar ‘oud’ leiderschap gaat om zaken als daadkracht, visie en resultaat, gaat ‘nieuw’ leiderschap om zaken als reflecterend vermogen, anderen zien en in hun kracht zetten, en authentiek kunnen zijn.’ Wat kun je nu concreet doen om die leider van de toekomst te worden?

(1) Walk your talk door het vermogen te reflecteren

Startpunt van sterk leiderschap is zelfkennis. ‘Wie ben ik, waar kan ik van betekenis zijn. Dat soort vragen moet je jezelf regelmatig stellen. En om dat echt te kunnen, bezit je als sterk leider over een hoog reflectievermogen en het vermogen om bescheiden te zijn. Zo kom je tot inzichten en kun je je verbinden met mensen en met de context waarin je leeft.’ Dat is ontwikkelbaar, en daar is tijd voor nodig.

‘In veel leiderschapstrainingen tegenwoordig zit dit onderdeel er niet in. En in veel leiderschapsstijlen is niet terug te zien wat men beweert. Dat maakt je onbetrouwbaar.’ Als je regelmatig (praktisch) filosofeert en reflecteert, sta je veel dichter bij jezelf. En van daaruit is wat je zegt en wat je doet veel meer in lijn. Regelmatig reflecteren vergroot dus jouw geloofwaardigheid; jouw ‘walk your talk’. Het doel? Je invloedssfeer en slagkracht vergroten, en daarmee jouw organisatie blijvend de juiste richting in helpen bewegen.

(2) Mensen zien om hun volledige potentieel te helpen ontsluiten

Vanuit zelfkennis kun je als leider je maximale potentieel ontsluiten en dus authentiek zijn. Minstens zo belangrijk is het vervolgens, dat je ook de kwaliteiten en het potentieel van anderen kunt ontsluiten, hierdoor voelen mensen zich gewaardeerd. Waardering van mensen heeft een economische waarde het levert organisaties op dat mensen zich willen ontwikkelen en zich meer willen inzetten. Daarvoor is het belangrijk je mensen te zien. ‘Dat is een vermogen: de kwaliteiten van mensen zien. Buiten de geformuleerde skills set van je medewerkers om: wie zijn mijn medewerkers? Wat is hun kracht, hun toegevoegde waarde, hun persoonlijke kwaliteiten? Goede leiders kunnen dit.’

(3) Moed om die nieuwe leider te zijn

De organisatie van de toekomst vraagt om wendbaarheid. ‘Als management moet je comfortabel zijn om je aanpak te veranderen. Bijvoorbeeld door in mindere mate te vertrouwen op strakke prognoses en vaststaande risicomanagementtrajecten. Natuurlijk moeten er kaders zijn waarin je effectiviteit en efficiëntie van je werkprocessen wilt optimaliseren. Maar waak er voor dat de gestelde kaders niet leiden tot tunnelvisie. Dus bied medewerkers de ruimte om verder te kijken dan dat.’ Wees dynamisch, durf mee te bewegen met de visie van je medewerkers. Deze controle durven loslaten, vraagt om moed.

De mate waarin het leiders lukt om mee te bewegen, hangt sterk af van de persoon. ‘Durft die persoon buiten de gevestigde orde te gaan? In onze opleidingssystemen worden vermogens om bijvoorbeeld wendbaar te zijn en te vertrouwen op andere zaken dan data, niet ontwikkeld.’ Je moet als leider van de toekomst dus enorm moedig zijn om buiten het gebaande pad te gaan, en daar nieuwe mogelijkheden zien en benutten voor je organisatie. Meebewegen is per slot van rekening risico’s durven nemen.

(4) In en uit kunnen stappen; niet aanpassen aan het systeem

‘Wat maakt dat in sommige omgevingen mensen het schoppen van schoenenpoetser tot miljonair, terwijl hun hele familie op achterstand blijft? Dit zijn de mensen die succesvol zijn in hun eigen gemeenschap, maar ook in de dominante cultuur. Want als je te ver doorschiet in aanpassen, verlies je aan kracht, authenticiteit en moed. Leer dus om ergens ‘in’ te stappen, en vervolgens weer bij jezelf terug te komen.’

Leiders kunnen hiervan leren om niet te veel mee te gaan in de gevestigde orde, de status quo, van de organisatie – maar bij zichzelf te blijven. En te kunnen schakelen tussen de verschillende talenten en culturen in een organisatie, zonder daarbij zelf van koers te raken. Begrijpen wat er om je heen gebeurt in meerdere contexten, geeft je de optie om je aan te passen aan je omgeving, en jezelf niet in systemen te verliezen. Dit houdt je wendbaar en geeft je de keuze, de agency, om zelf te kijken hoe het beste waarde te creëren.

In- en uitstappen; in de antropologie als methode ‘participatieve observatie’ genoemd, is aan te leren. Astrid geeft daarvoor al een paar prachtige concrete tips. Stap af en toe eens uit de zakelijke omgeving om te reflecteren en filosoferen; stap weer in – en zie je groep mensen.

Dank aan Astrid Elburg voor het interview en Damir Boeren als co-auteur.

Hoe geef je leiding aan organisaties die onderhevig zijn aan continue en snelle wereldwijde ontwikkelingen, complexe problemen, veel onduidelijkheid en onzekerheid – zoals nu de coronacrisis met zich meebrengt? Wij bespraken het met Astrid Elburg; visionair en expert op het gebied van ethisch, strategisch en persoonlijk leiderschap. Zij doceert hierover in een collegereeks aan Nijenrode, coacht leiders en geeft trainingen in ethisch leiderschap. Hierbij op een rijtje de zaken waarop succesvol leiderschap anno nu zich zou moeten focussen.